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CONTROLLO DI GESTIONE E PRODUZIONI SU COMMESSA

Tempo addietro già affermai su queste stesse pagine [Rassegna Dauna del Dottore Commercialista, ndr] che l’essenza della programmazione e del controllo è il comportamento umano, anche se in una logica che è oramai ben lontana dal concetto di “ispezione”. I risultati di tale attività devono infatti esprimersi secondo dimensioni condivise e collegate a determinati responsabili della gestione. Non sfuggono a tali riflessioni generali le imprese edili, oggi più che in passato considerate soprattutto erogatrici di servizi articolati, complessi e differenziati.

La specifica attività per commesse e per progetti non da oggi può contare su strumenti di programmazione che, seppur indirettamente, possono definirsi gestionali (GANTT, PERT). Ma la sensibilità verso i tempi di realizzazione sembra essere stata per lungo tempo l’elemento gestionale principale, derivandosene solo successivamente le conseguenze in termini economici. Oggi, invece, l’attenzione si sposta verso i costi e la loro analisi, sul fronte dei flussi finanziari, in direzione delle più opportune fonti di approvvigionamento di capitale; e i riflessi in termini di risultato sul conto economico di ogni attività aziendale si intrecciano, tra l’altro, anche con le esigenze sempre più differenziate da parte della clientela che riflettono fattori di mercato e dell’economia in generale, ma anche trasformazioni sociali e di costume.

Queste idee non si rivolgono solo alle imprese edili di grandi dimensioni, se è vero che le sorti di quelle più piccole sono legate a poche realizzazioni, con evidente impossibilità di compensare i rischi tra una molteplicità di iniziative. Ciò significa che, con le opportune considerazioni sull’organizzazione semplificata di queste ultime, l’attività di programmazione e di controllo di gestione dev’essere implementata prima come approccio mentale nel bagaglio culturale degli imprenditori locali e poi come investimento redditizio nel medio-lungo termine.

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Il controllo delle commesse presenta alcuni elementi di complessità aggiuntivi rispetto al controllo di gestione nelle aziende che operano con produzioni in serie. Principalmente:

1-    l’originalità di ogni commessa/progetto sia dal punto di vista tecnico sia da quello gestionale costringe ad una pianificazione non ripetitiva;

2-    il tempo è fattore cruciale, variabile chiave per il raggiungimento degli obiettivi;

3-    vi è maggiore necessità di integrazione tra i sistemi di pianificazione e controllo.

Per quanto riguarda il primo punto va rilevato come la realizzazione di una commessa/progetto richieda anche un impegno organizzativo che travalica l’anno, risorse tecniche e umane differenziate, esecuzione parallela di attività differenti e quindi elevate capacità gestionali da parte dei responsabili.

Sul secondo punto, è possibile osservare come i costi complessivi di una realizzazione, a parità di attività svolte, siano funzione della sua durata. Il “tempo ottimo” che li minimizza è il risultato della mediazione tra due forme diverse di inefficienza: per tempi inferiori all’ottimale, infatti, la necessità di allocare le maggiori risorse umane necessarie e l’accresciuta esigenza di attività di coordinamento generano un incremento di costi. Per tempi superiori, d’altra parte, la crescita dei costi è data dall’uso prolungato di risorse, dalle conseguenze che possono derivare dalle clausole contrattuali e da variabili di tipo finanziario.

Circa il terzo punto, infine, è fondamentale un’azione continua di adeguamento dei piani attraverso la rilevazione dei risultati per consentire, tra l’altro, una pronta ed attendibile proiezione a finire dei risultati.

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Sistematizziamo tali considerazioni generali e poniamoci i tre quesiti seguenti:

A)   perché introdurre il controllo di gestione in un’azienda, evidentemente di non grandi dimensioni, ove è oggettivamente difficoltoso standardizzare gran parte dei processi “produttivi”?

Una prima risposta sta nelle attuali modalità di determinazione dei preventivi, dei costi, dei prezzi di vendita: non si va al di là delle stime che il mercato suggerisce. Eppure il rischio di “non trovarsi con i conti” è facile e la possibilità di determinare preventivamente il proprio margine di profitto è oggi sempre più difficile.

Una seconda risposta scaturisce dal seguente interrogativo: cosa succederebbe se in corso d’opera cambiassero i tempi di realizzazione e, di conseguenza, i costi? Rifare in quattro e quattr’otto i conti è poco utile, perché ormai alcuni eventi sono già accaduti e, quindi, non più gestibili; allora un sistema di programmazione e controllo di gestione può venire incontro facendo capire preventivamente quale sarà il risultato economico al variare di determinate condizioni.

Ma c’è anche una terza risposta. Il sistema di controllo serve anche a capire preventivamente le necessità finanziarie dell’azienda e, perciò, a consentire alla medesima di concordare con le banche le migliori condizioni. E, si sa, negoziare in ritardo, quando la situazione finanziaria è già compromessa, conduce a risultati sicuramente negativi.

Quarta risposta. Nel settore dell’edilizia ogni commessa, ogni progetto presenta elementi nuovi e diversi rispetto ai precedenti, sia dal punto di vista tecnico che gestionale. Troppo spesso ci si affida al progettista, che affronta il lavoro di preventivazione e computo secondo stime non efficaci da poter fornire adeguate soluzioni a problemi economico-finanziari complessi.

Quinta risposta. Avete mai valutato il costo degli operai e degli impianti fermi? Quanto costa una giornata di inattività del cantiere? Manca una professionalità idonea, e manca diffusamente nelle imprese meridionali; quella stessa che ha consentito alle imprese modernamente organizzate di sopravvivere nei momenti di crisi e di migliorare la redditività in fase di crescita. Questa figura professionale individuata con il termine “controller” rappresenta il consulente gestionale e finanziario dell’impresa, colui il quale valuta il risultato in termini economici e di liquidità delle scelte operate dai tecnici e dall’imprenditore.

Sesta risposta. Spesso ci si rivolge alla contabilità generale per avere quelle risposte che servono a prendere le decisioni. Indipendentemente dalle modalità di tenuta, all’interno della propria struttura o presso terzi consulenti, nessuno può dedurre dalla contabilità tutte le informazioni necessarie alla gestione; anzi, per fornire le risposte sui temi accennati la contabilità generale è perfettamente inutile o, peggio, fuorviante.

Settima risposta. A tutto ciò si aggiunga la modalità odierna di misura della produttività del personale: lo stesso sistema “a cottimo” è subìto piuttosto che gestito dall’impresa di piccole dimensioni, in quanto legato alla realizzazione di singoli stadi intermedi di lavoro sui quali, spesso in modo slegato tra loro, vengono fatte le dovute economie.

B) Quali costi e per quali benefici?

Distinguiamo i costi in due tipi: le spese una-tantum, rappresentate dall’analisi della organizzazione interna della specifica impresa e dall’impianto della procedura per la rilevazione e l’elaborazione delle informazioni, con conseguente formazione del personale; poi vi sono le spese correnti, sostanzialmente individuate nei tempi-uomo dedicati all’implementazione e “manutenzione” di tale attività.

Per quanto concerne i benefici, questi si misurano sia sul breve che sul medio termine. Si ottengono risparmi immediati di costo dovuti alla più puntuale misurazione della produttività dei lavoratori; tale attività potrebbe portare a differenti forme di incentivazione economica che rendano più agevole il confronto tra costi del personale e risultati attesi.

Sul fronte dei ricavi, essendo il mercato a stabilire i prezzi, si può agire sulle forniture aggiuntive o fuori capitolato, la cui valutazione è spesso approssimativa riducendosi alla copertura dei costi supplementari più un margine di guadagno. La determinazione dei prezzi di servizi aggiuntivi potrebbe garantire, se razionalmente impostata, redditività migliori delle attuali poiché scaturirebbero dal monitoraggio dei costi della maggiore complessità progettuale e realizzativa piuttosto che di ogni singolo intervento.

Relativamente al medio termine, basta immaginare come istituzionalizzando un processo di programmazione e controllo non per singolo progetto ma per l’intera organizzazione si condizionerebbe in meglio tutta la struttura aziendale, che sarà più predisposta a programmare se stessa non solo dal punto di vista tecnico, ma anche pensando ai riflessi economico-finanziari di ogni singola scelta sulla redditività complessiva aziendale.

E in tempi di crisi? Il sistema di controllo consentirà di effettuare quei tagli alle spese necessari, confortati da analisi sicuramente più razionali rispetto alle modalità adottate oggi e legate a riduzioni generalizzate e indiscriminate o, peggio, all’eliminazione di costi strategici.

C) Come si svolge questa nuova attività? Quali difficoltà comporta?

Essendo un’attività che coinvolge tutta l’azienda, presenta sicuramente all’inizio la sua fase più delicata.

Lo studio dell’organizzazione e delle sue modalità di lavoro è effettuato nella prima fase da un consulente esterno, mancando all’interno una professionalità specifica; la partecipazione di un estraneo dovrà quindi essere sostenuta dal convincimento dell’imprenditore in prima persona, altrimenti sarà visto solo d’intralcio al lavoro quotidiano. Questa fase può durare alcune settimane, quasi tutte trascorse all’interno dell’impresa.

Una seconda fase prevede le modalità di raccolta delle informazioni e lo sviluppo dei loro flussi verso elaborazioni utili per l’imprenditore e i suoi collaboratori. A seconda del grado di utilizzo di sistemi informatici, i tempi di lavoro sono di qualche mese, prevalentemente presso lo studio di consulenza, coinvolgendo quindi molto poco la normale attività d’impresa.

La terza fase è molto delicata: si tratta di integrare (o stravolgere…) i metodi di programmazione e di consuntivazione già in uso per raggiungere quei fini gestionali sopra accennati. È una fase di collaudo e di formazione per il personale coinvolto, che vedrà spesso il consulente presso la ditta per un periodo di diversi mesi. Si tratta anche di simulare sull’esercizio in corso le nuove modalità di gestione per giungere alla possibilità di preventivare l’attività dell’esercizio successivo con sufficiente attendibilità.

Queste tre fasi possono complessivamente durare sino ad un anno (dipende dalla complessità e dalle dimensioni aziendali); segue successivamente un rapporto di consulenza continuativo dovuto ai miglioramenti richiesti dall’imprenditore ed alla “manutenzione” del sistema esistente, nonché pensato per la formazione di personale interno che possa successivamente procedere autonomamente nella gestione del sistema di programmazione e controllo di gestione.

La formazione, a tutti i livelli, è quindi momento strategico cruciale per il cambiamento, anche in considerazione del fatto che il controllo di gestione dev’essere compatibile con lo stile di direzione e bilanciato, cioè pensato per la specifica struttura organizzativa, magari anche come fattore di evoluzione.

Ci si rende conto delle difficoltà di introdurre le suddette novità in molte aziende meridionali, eppure si tratta di approcci e strumenti di ordinaria amministrazione in imprese che in altri ambiti territoriali italiani crescono e che sicuramente presentano tassi di redditività migliori e percentuali di fallimenti nettamente inferiori. La strada della moderna gestione aziendale è stata già segnata da tutte quelle realtà che hanno conosciuto uno sviluppo ancora estraneo al Mezzogiorno.

Leggi pure: IMPRESE EDILI E CONTROLLO DI GESTIONE https://www.giuseppesalvato.it/?p=158

PERCHE’ INTRODURRE IL CONTROLLO DI GESTIONE NELLA VOSTRA AZIENDA? https://www.giuseppesalvato.it/?p=156