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ESPERIENZE DI CONTROLLO DI GESTIONE IN FARMACIA

Il presente articolo, qui riproposto, è stato pubblicato, con alcune integrazioni grafiche, sul n.1/2015 della Rivista online dell’Ordine dei Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili di Foggia.

Il controllo di gestione è attività anticiclica anche nel settore delle farmacie: se ne sente il bisogno quando le “annate buone” sono al tramonto. Sempre più strette tra libera professione e attività d’impresa, presidio del servizio sanitario e concorrenza, le farmacie oppongono comunque molta resistenza al cambiamento; ma ciò che è avvenuto negli ultimi 10-15 anni e, in particolare, in quelli più recenti –spending review e liberalizzazioni-, traccia un solco che conduce ad un mutamento irreversibile di tali strutture che, pertanto, devono attrezzarsi differentemente e dare maggior peso ai dati gestiti, finalizzandoli verso determinazioni gestionali oculate, sostenibili e redditizie. La buona notizia è che tutto ciò è possibile, in poche mosse.

1. Perché il controllo di gestione in farmacia

Per non subire passivamente le scelte altrui (concorrenza, banche, fornitori,…) o altre forme di pressione (ambiente, legislazione, crisi,…) relativamente alla propria attività, la capacità di controllare la gestione rientra in un bagaglio culturale oramai imprescindibile per una direzione aziendale equilibrata, in tempi caratterizzati da continui mutamenti delle condizioni in cui si opera.

Decisioni sugli investimenti, sui finanziamenti, sulla “costruzione” dei prezzi al pubblico, nonché relativamente alla gestione degli spazi, degli incentivi al personale, delle comunicazioni alla clientela e degli eventi in farmacia, in funzione delle marginalità prodotte, devono essere affrontate secondo modalità sempre più veloci ed efficaci. La crescente complessità, infatti, si approccia attraverso l’attiva ricerca delle opportunità di mercato e, poiché ogni decisione ha riflessi sui risultati d’impresa, un pur semplice “cruscotto” segnaletico sulla gestione della farmacia va costruito secondo le personali esigenze, così da essere tenuto costantemente presente nelle scelte quotidiane.

In definitiva, controllare la gestione significa capacità di adeguarsi proattivamente ai vari contesti, coinvolgere la squadra dei collaboratori e aggiungere valore ai propri dati, affinché da essi se ne possano trarre quelle preziose informazioni che rendono il processo decisionale meno aleatorio e più consapevole.

Purtroppo, però, di norma il farmacista ha poco sviluppato l’intuito imprenditoriale, quasi imbrigliato dalla veste professionale, e questo lo si riscontra anche nel modo di utilizzo del gestionale della sua farmacia, spesso limitato alla routine del carico e scarico della merce e al confronto sui prezzi d’acquisto della stessa. Eppure egli sa benissimo che oramai la metà ed oltre del proprio fatturato deriva da reparti/prodotti in libera vendita…

In questo stato di cose, tra crisi economica e spending review, ci si trova frequentemente a parlare più di passato che di futuro e, siccome è più facile guardare indietro che avanti, si tende a giudicare per molto più tempo rispetto a quanto ci si dedica a “costruire” qualcosa. Tale atteggiamento da parte del farmacista, fino ad oggi, non ha avuto conseguenze evidenti sull’immediato, ma sicuramente ve ne sono alcune piuttosto subdole e a manifestazione ritardata: la principale tra esse è che si incomincia a togliere tempo alle ambizioni e agli obiettivi.

Alla luce dei recenti provvedimenti legislativi sulle liberalizzazioni, il farmacista è ancor più chiamato a valutare l’impatto economico della reputazione professionale e a scegliere e decidere sulla base dei risultati consuntivati e attesi, analiticamente per ogni singolo reparto (gamma d’offerta, punto di pareggio, profittabilità, budget).

Occorre, per di più, sapere come sviluppare l’intraprendenza e incentivare i collaboratori su obiettivi realistici e condivisi, ma anche stimare quanto la farmacia può “pagare” oggi il suo titolare, atteso che ogni individuo ha una sua percezione soggettiva del denaro che ne altera il senso del valore e le modalità d’utilizzo; e ciò produce resistenze alla modifica delle abitudini finanziarie quando il contesto o i profitti impongono dei cambiamenti.

È proprio vero che le nostre idee condizionano le nostre azioni che a loro volta ci conducono, conseguentemente, verso determinati risultati. E l’aver vissuto per tanto tempo in un sistema di larghe tutele non ha stimolato di certo l’adeguamento di una cultura (nuove idee, punti di vista sulla gestione finanziaria) e il dotarsi di strumenti gestionali adeguati (azioni) necessari per essere più padroni del proprio futuro (risultati).

2. Da dove iniziare

Purtroppo, non solo è inusuale trovare bilanci che raccontano di una gestione oculata (riserve patrimoniali pari a zero, prelievi da parte del titolare di anticipi su utili non più economicamente sostenibili,…), ma si aggiungono errori di fondo nella conduzione, spulciando tra i quali possiamo sicuramente riscontrare i seguenti:

  1. abitudine nel valutare la gestione solo a consuntivo;
  2. fare confusione tra finanze personali e quelle aziendali;
  3. non sapere come utilizzare al meglio gli incentivi al personale;
  4. passare il testimone generazionale nel modo sbagliato (esosi vitalizi, ad esempio);
  5. non conoscere bene gli strumenti gestionali già acquistati e a disposizione;
  6. essere sovraccarichi e non avere mai il tempo per dedicarsi allo sviluppo di nuovi prodotti, reparti, servizi.

Quando, poi, si analizzano i numeri della farmacia succede, di norma, che ci si fermi al bilancio e ai dati contabili, troppo lontani e mai incrociati con i dati gestionali per reparto e con le informazioni sulla produttività dei singoli addetti. E invece occorre mettere attenzione ad almeno quattro fattori:

  • il monitoraggio della marginalità per reparto
  • il controllo dei flussi finanziari
  • l’incidenza dei costi fissi (per reparto) e degli oneri figurativi (locali in comodato, compensi del titolare)
  • la programmazione economica e la pianificazione degli investimenti

Orbene, se i programmi gestionali hanno tutti i dati utili al processo decisionale -ma le software house non sono consulenti di direzione- è pur vero che i commercialisti hanno tutte le competenze necessarie ma non sono spesso strutturati per utilizzare, appunto, quella miniera di dati e informazioni presenti nei sistemi informatici delle farmacie!

Eppure, al pari di qualsiasi azienda la farmacia ha, oggi più che mai, urgente bisogno di risposte a numerosi quesiti basilari. Ne cito alcuni, a titolo di esempio:

  1. quali prodotti spingere maggiormente sul mercato?
  2. quali incentivazioni definire per il personale?
  3. che tipo di offerte di prodotto sono da promuovere?
  4. quali modifiche organizzative operare?
  5. in che modo si sono realizzati gli utili di fine anno?
  6. quanta redditività hanno gli spazi commerciali?
  7. come definire i prezzi di vendita?
  8. qual è il punto di pareggio tra costi e ricavi (distintamente per reparto)?
  9. tra sconti, offerte e note credito, quanto costa effettivamente la merce?
  10. come formulare un semplice budget?
  11. come comparare la produttività del personale?
  12. di quanto occorre variare i prezzi al pubblico in un dato reparto per ottenere i profitti-obiettivo?
  13. quanto bisogna vendere in più per recuperare le marginalità perse nelle “offerte speciali”?
  14. è sostenibile o meno il costo di un addetto specializzato in un reparto specifico (ad es. il settore cosmetico)?
  15. quanto costa giornalmente (festivi inclusi) la farmacia?
  16. come programmare gli acquisti per migliorare i tempi di giacenza della merce in magazzino?

Tutti i software gestionali classificano per settori merceologici gli acquisti e le vendite, mese per mese, a quantità e a valore. La possibilità di acquisire in definitiva pochi dati aggregati, direttamente e magari in automatico dal gestionale della farmacia e, manualmente, la necessità di inserire poche voci del conto economico d’esercizio relativamente alle spese generali, nonché i compensi direzionali, al fine di verificarne la sostenibilità da parte della gestione aziendale, consente al farmacista di alimentare un “cruscotto” direzionale che fa della sintesi la leva di forza per una facile lettura, a supporto delle decisioni.

La semplicità operativa dev’essere il punto di forza da cui partire: pochi dati e significativi che permettono, comunque, di avere immediatezza di lettura anche da parte del farmacista meno avvezzo ai numeri. Solo così egli potrà avere chiara la situazione e decidere la propria strategia commerciale con cognizione e soddisfazione, orientando la sua squadra verso obiettivi condivisi.

Le decisioni operative devono tener conto del posizionamento di ciascun reparto in funzione del “peso” che ha rispetto ai ricavi complessivi e della significatività del margine prodotto rispetto alla media della farmacia. Aver investito in costose ristrutturazioni non deve aver significato un mero vantaggio fiscale o una maggiore comodità operativa: investire significa valutare i tempi di recupero e l’economicità della decisione; se tanto spazio della farmacia è giustamente dedicato ai settori di libera vendita è giusto misurare la redditività degli stessi e, in termini di marketing, decidere su come caratterizzare la propria attività rispetto alle pur similari, che tendono a diventare, tra l’altro, sempre più numerose.

Sintetizzando, il fattore umano è fondamentale per la ricerca dell’efficacia (acquisti, vendite), quanto l’attività di controllo gestionale lo è per la massimizzazione dell’efficienza (acquisti, magazzino, gamma).

3. Conclusioni

Arriviamo, così, ad una prima conclusione: le domande a cui solo un semplice ma adeguato sistema di controllo gestionale può dare riscontro diciamo pure che sono davvero tante. Nondimeno, c’è una domanda che sovrasta tutte le altre la cui risposta, da sola, merita lo sviluppo di un’analisi gestionale: caro farmacista, hai controllo sui tuoi flussi di cassa per i prossimi sei mesi?

Ci siamo. In definitiva le abilità gestionali da coltivare si possono sintetizzare nei termini Denaro, Controllo, Incentivi. Il denaro ha a che fare con la mentalità individuale; il controllo con la definizione di chiari obiettivi e l’utilizzo di semplici ma validi strumenti; gli incentivi, infine, riguardano adeguati, trasparenti e condivisi parametri di produttività individuale. Solo così si affronta la crisi e qualsivoglia cambiamento!

Leggi pure: PiCo: IL CONTROLLO DI GESTIONE on line PER LE FARMACIE https://www.giuseppesalvato.it/?p=748

CASH PERFORMANCE: LA GESTIONE DEL DENARO DENTRO E FUORI LA FARMACIA https://www.giuseppesalvato.it/?p=688