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IMPRESE EDILI E CONTROLLO DI GESTIONE

L’espressione “Controllo di Gestione” ha da sempre rappresentato uno stimolo verso numerosi significati, anche molto differenti tra loro.

Dal concetto di ispezione a quello di verifica; da strumento di valutazione a mezzo di autocontrollo. Tuttavia tale termine, con il quale nelle organizzazioni più articolate e complesse si individua anche una specifica funzione o area di attività, è soprattutto legato al sistema informativo aziendale ed alla cultura strategica, imprenditoriale prim’ancora che d’impresa.

Tutto ciò è reso ancora più vero se si pensi che l’efficacia di tale attività, che è anche investimento, è strettamente legata alla condotta degli individui: il comportamento, infatti, è l’essenza del controllo, non i dati o i reports.

Ma il controllo non può esistere senza un obiettivo ed i risultati devono esprimersi secondo dimensioni condivise e collegate a determinati responsabili della gestione. Questi risultati, i prodotti/servizi destinati al mercato, devono rappresentare la vera finalità della funzione di controllo, sia gestionale che direzionale.

Non sfuggono a tali considerazioni generali le imprese edili, oggi più che in passato considerate soprattutto erogatrici di servizi sempre più articolati, complessi e differenziati.

La specifica attività per commesse e per progetti non da oggi può contare su strumenti di programmazione che, seppur indirettamente, possono definirsi gestionali (GANTT, PERT).

Ma la sensibilità verso i tempi di realizzazione sembra essere stata per lungo tempo l’elemento gestionale principale, derivandosene solo successivamente le conseguenze in termini economici. Oggi invece, come in ogni periodo di recessione, l’attenzione si sposta verso i costi e la loro analisi, sul fronte dei flussi finanziari, in direzione delle più opportune fonti di approvvigionamento di capitale; ed i riflessi in termini di risultato sul conto economico di ogni attività aziendale si intrecciano, tra l’altro, anche con esigenze sempre più differenziate da parte della clientela che riflettono fattori di mercato e dell’economia in generale, ma anche trasformazioni sociali e di costume.

Queste riflessioni non sono reali soltanto per le imprese edili di grandi dimensioni, se è vero che le sorti di quelle più piccole sono legate ad una o a poche realizzazioni. Ciò significa che, con le opportune considerazioni sull’organizzazione semplificata di queste ultime, l’attività di programmazione e di controllo di gestione dev’essere implementata prima come approccio mentale nel bagaglio culturale degli imprenditori locali e poi come investimento redditizio nel medio-lungo termine.

La formazione, a tutti i livelli, è quindi momento strategico cruciale per il cambiamento, anche in considerazione del fatto che il controllo di gestione dev’essere compatibile con lo stile di direzione e bilanciato, cioè pensato per la specifica struttura organizzativa, magari anche come fattore di evoluzione. In definitiva, il sistema di programmazione e controllo deve rafforzare gli obiettivi dell’impresa migliorando nel contempo le capacità gestionali e le visioni prospettiche, al di là del semplice intuito imprenditoriale.

Ci si rende conto delle difficoltà di introdurre le suddette novità in molte aziende meridionali, eppure si tratta di approcci e strumenti di ordinaria amministrazione in imprese che in altri ambiti territoriali italiani crescono e che sicuramente presentano tassi di redditività migliori e percentuali di fallimenti nettamente inferiori. La strada della moderna gestione aziendale è stata già segnata da tutte quelle realtà che hanno conosciuto uno sviluppo ancora estraneo al Mezzogiorno.

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Il controllo delle commesse presenta alcuni elementi di complessità aggiuntivi rispetto al controllo di gestione nelle aziende che operano con produzioni in serie. Principalmente:

1- l’originalità di ogni commessa/progetto sia dal punto di vista tecnico sia da quello gestionale costringe ad una pianificazione non ripetitiva;

2- il tempo è fattore cruciale, variabile chiave per il raggiungimento degli obiettivi;

3- la maggiore necessità di integrazione tra i sistemi di pianificazione e controllo.

Per quanto riguarda il primo punto va rilevato come la realizzazione di una commessa/progetto richieda anche alcuni anni di tempo, risorse tecniche ed umane differenziate, esecuzione parallela di attività differenti e quindi elevate capacità gestionali da parte dei responsabili.

Sul secondo punto, è possibile osservare come i costi complessivi di una realizzazione, a parità di attività svolte, siano funzione della sua durata. Il “tempo ottimo” che li minimizza è il risultato della mediazione tra due forme diverse di inefficienza: per tempi inferiori a quello ottimo la necessità di allocare maggiori risorse umane e l’accersciuta esigenza di attività di coordinamento generano un incremento di costi. Per tempi superiori, d’altra parte, la crescita dei costi è data dall’uso prolungato di risorse, dalle conseguenze che possono derivare dalle clausole contrattuali e, infine, da variabili di tipo finanziario.

Circa il terzo punto, infine, è fondamentale un’azione continua di adeguamento dei piani attraverso la rilevazione dei risultati per consentire, tra l’altro, una pronta ed attendibile proiezione a finire dei risultati.

Si sottolinea da un lato la necessità di un sistema informativo tempestivo, flessibile ed affidabile che sia di supporto ad imprenditori motivati e, dall’altro, di personale che creda nella migliore professionalità quale unica forza per avere successo in un ambiente turbolento.

La rilevanza di una funzione che possa supportare l’imprenditore nella formulazione di preventivi attendibili e competitivi, nell’anticipare le conseguenze economiche e finanziarie delle varie opzioni possibili, nel focalizzare l’attenzione di tutta l’organizzazione sui temi della qualità, dell’efficienza nell’uso delle risorse materiali, umane e finanziarie, nelle corrette valutazioni contabili nella redazione del bilancio d’esercizio merita ogni attenzione possibile; la sua “trasversalità” condiziona necessariamente il modo di fare e di pensare in azienda.

Le tecniche adoperate, vecchie e nuove, sono numerose ed articolate. Si utilizzano matrici costituite dagli elementi di progetto, in cui si scompongono le commesse e se ne evidenziano i legami con specifici centri di responsabilità, al fine di formalizzarne le relazioni per un controllo incrociato delle grandezze economico-finanziarie. Si realizzano budget scorrevoli e flessibili, proiezioni a finire e si individuano i fondamenti della nuova contabilità per attività, che in campo industriale sta sostituendo le tradizionali forme di contabilità analitica, impreparata nel valutare il valore aggiunto delle singole azioni e delle scelte gestionali. Si verificano i costi dell’inattività, quelli che sempre in ambito produttivo vengono definiti costi di capacità produttiva inutilizzata.

Questi fermenti non possono essere ignorati e, seppur consapevoli in una fase introduttiva di necessari progressi graduali nella visione d’insieme e nelle tecniche gestionali, occorre con decisione passare dalla quantificazione, attività squisitamente contabile-fiscale, alla valutazione quale compito primario di imprenditori e managers. Essa può essere intesa sia in termini consuntivi, quale valutazione dei risultati ottenuti, sia soprattutto quale espressione di giudizio sulle risorse impiegate, sugli obiettivi prefissati, sulla qualità intesa come grado di soddisfazione del cliente, sul grado di flessibilità e di adattamento dell’organizzazione d’impresa alle sempre più mutevoli condizioni ambientali.

La gestione senza un razionale controllo non è più pensabile in un’economia di mercato in cui forme tradizionali di assistenzialismo vengono sempre meno, valorizzandosi enormemente i vantaggi in termini di efficienza/efficacia di un’impresa sulle concorrenti. La garanzia di tempi di realizzazione e di costi in linea con i programmi e gli obiettivi e l’ottenimento di quanto prestabilito, a tutela del committente, si possono soltanto raggiungere attraverso una oculata pianificazione delle risorse che evidenzi e tuteli appunto tali vantaggi competitivi.

Leggi pure: IL CONTROLLO DI GESTIONE TRA PASSATO E FUTURO https://www.giuseppesalvato.it/?p=105

CONTROLLO DI GESTIONE E PRODUZIONI SU COMMESSA https://www.giuseppesalvato.it/?p=154