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L’AFFIDABILITA’ E’ PIU’ IMPORTANTE DELLA QUALITA’

Dal mio volume “Organizzare il controllo direzionale” traggo queste pagine, appena rivisitate.

Avere un buon sistema organizzativo vuol dire poter disporre di una “macchina” affidabile, che non appesantisca la gestione corrente con spiacevoli e imbarazzanti malfunzionamenti. Se, allora, in qualsiasi organizzazione riteniamo, a ragione, indissolubile il legame tra controllo di gestione e condizionamenti comportamentali, un abbassamento dell’affidabilità del sistema di controllo renderà tutto estremamente difficile ed esso stesso sarà meno interiorizzato dall’organizzazione: infatti, è solo dalla perfetta sincronia tra sistema di controllo e organizzazione aziendale che può scaturire un processo funzionale affidabile.

Purtroppo di un sistema difficilmente se ne apprezza l’affidabilità, perché durante il suo buon funzionamento apparentemente non succede nulla; ciò porta gli uomini e i capi a ritenere che ottenerla sia cosa facile. Nient’affatto: l’affidabilità ci sembra un’idea ancor più generale della tanto promossa “qualità”; essa rappresenta la corretta funzionalità di uomini, processi, macchine i cui risultati si misureranno “anche” in termini di qualità, poiché l’ambiente interno ed esterno incidono molto sulla solidità organizzativa dell’impresa. E l’idea di affidabilità fornisce sicuramente un senso di sicurezza ai soggetti che lavorano in azienda e ai terzi e meglio calza per definire anche la qualità di un sistema di controllo.

Ma per garantire la migliore affidabilità, il suo costante monitoraggio e continuo perfezionamento, è opportuno effettuare un’analisi organizzativa che consenta di progettare le procedure e i flussi informativi. Infatti, una migliore organizzazione comporta necessariamente una crescita qualitativa, anche se questa non sempre si accompagna a una maggiore efficienza: questo si spiega considerando che l’impresa tende oggigiorno a ottimizzare l’ambiente di lavoro quale priorità assoluta; ciò comporta rapporti umani e modalità operative più vicini ai bisogni di vita quotidiana di ciascun individuo.

L’efficienza, viceversa, si raggiunge razionalizzando le risorse umane e materiali, ponendole a volte sullo stesso piano; è un concetto che per tradizione appartiene al mondo della produzione ma, man mano che settori come quello dei servizi, che gestiscono prevalentemente risorse umane, più sensibili a misure di efficacia, hanno occupato posizioni strategicamente più importanti, essa ha parzialmente perso la sua centralità. Ne discende che se analizzare l’organizzazione significa verificare anche le sue procedure di lavoro dobbiamo, allora, renderle adeguabili alle differenti esigenze, sia interne che ambientali.

A questo punto l’uomo può rappresentare allo stesso tempo il principale artefice del cambiamento e il più tenace conservatore delle procedure, anche se obsolete. La paura del nuovo coinvolge talvolta anche chi occupa posizioni di responsabilità. L’errore, crediamo, sta nel fatto che è sempre difficile individuare e comunicare cosa correggere (tra tanti flussi informativi coesistenti); e non si può pensare di modificare una qualsiasi procedura se non sono chiare a tutta la struttura coinvolta sia le motivazioni sia le questioni che il nuovo va a risolvere. Coinvolgiamo e aiutiamo i membri dell’organizzazione a comprendere i vantaggi del nuovo e i rischi del restare ancorati al vecchio; non acconsentiamo alle soluzioni semplicemente calate dall’alto. Semplicemente non funzioneranno per molto!

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