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L’APPRENDIMENTO NELLE ORGANIZZAZIONI PUBBLICHE

Dal mio volume La leadership nelle moderne strutture organizzative, edito nel 2000, traggo i seguenti spunti.

Nell’ambito degli organismi di emanazione pubblica le considerazioni più recenti sulle moderne leve organizzative mantengono pressoché inalterata tutta la loro validità: basti pensare alle risorse che le costituiscono, ai bisogni che mirano a soddisfare, alle problematiche legate all’informazione, alla comunicazione e alla leadership… Tutti fattori ed elementi comuni alle strutture a carattere privatistico.

Ma per la peculiare valenza che in ambito pubblico può avere, vogliamo raccogliere a questo punto qualche considerazione sui bisogni di chi appartiene a organizzazioni pubbliche, almeno in Italia da sempre caratterizzate dal lassismo, dalla burocrazia, dall’astrusità normativa, dalla demotivazione umana e dall’assenza di leadership riconosciute dalla base (e non imposte dall’alto).

Partiamo dalla conoscenza del bisogno in sé per poi arrivare alla motivazione verso l’apprendimento, che in definitiva rappresenta la molla che identifica e giustifica l’esistenza stessa di un’organizzazione.

Diceva Heller che il bisogno è desiderio cosciente, aspirazione, intenzione sempre diretta verso un certo oggetto e motivante l’azione in quanto tale. L’oggetto in questione è un prodotto sociale, indipendentemente che si tratti di merci, di un modo di vivere o dell’altro uomo[1].

In altri termini il bisogno umano scaturisce da una condizione di disagio provocata da una (a volte solo presunta) posizione di svantaggio del singolo rispetto a modelli culturali prevalenti in condizioni ben definite.

Donati osserva che l’approccio fenomenologico intende il bisogno come necessità di una comunicazione piena soprattutto a livello intersoggettivo, ma anche strutturale… viene interpretato in relazione alla consapevolezza soggettiva di ciò che manca al soggetto per esprimere sensatamente il mondo in cui vive[2]. Nel bisogno si evidenzia, pertanto, soprattutto la ricerca di capacità relazionali e comunicative.

Ma di quali bisogni stiamo parlando? Non si tratta unicamente di quelli legati a un mondo sempre più consumistico; ci riferiamo all’autovalutazione del singolo che riscontra uno scarto fra la sua condizione e la condizione che si aspetterebbe di avere… A questa considerazione va aggiunto che in ogni momento e per ogni gruppo sociale, pur con le dovute differenziazioni, non potremo mai parlare di assenza di bisogno o di piena soddisfazione delle aspettative, in quanto esse sono frutto di un processo di continuo apprendimento e di prefigurazione[3].

Seppure tali considerazioni sono state orientate dall’Autore verso la programmazione e l’organizzazione più efficace e rispondente dei servizi pubblici, potremmo farle nostre nella misura in cui ci riferiamo alle aspettative di “clienti” particolari quali sono i lavoratori dell’organizzazione medesima: di quale cultura (in termini di capacità progettuali e coinvolgimento delle risorse umane) ha bisogno una pubblica istituzione? A quale leadership interna deve fare riferimento, in un sistema finalizzato e orientato dall’alto (governo, parlamento, amministrazioni locali)?

Come già ricordato, le necessità e i problemi legati all’apprendimento organizzativo non sono affatto una prerogativa delle organizzazioni a carattere privato: certo, uno scopo lucrativo porta a sensibilità diverse e anticipatorie, per una continua lotta di spazi e di potere sull’ambiente circostante; ma anche le pubbliche strutture non possono che seguire questa strada, costrette da una volontà collettiva fatta da singoli cittadini e, guarda caso, da enti e imprese private che attendono risposte adeguate ai tempi.

Individui e gruppi di persone imparano come singoli e in quanto appartenenti a un’istituzione sociale: cose diverse e in tempi differenti si apprendono dal contesto in cui si vive e opera; si affinano tecniche, culture e, perché no, micro-linguaggi noti soltanto all’interno di un’organizzazione. Soprattutto, si diventa maggiormente partecipi di una complessità con la quale è normale convivere.

Vi può essere una confusione di tipo pratico, ma anche concettuale, tra apprendimento individuale e istituzionale, ma individui e gruppi apprendono; di conseguenza – prima o poi – si potrà dire che la stessa istituzione ha appreso… Ovviamente sarà uno dei compiti più affascinanti ed elusivi per l’istituzione (o organizzazione) cercare di controllare gli sviluppi dell’apprendimento al suo interno…[4]

Le istituzioni stanno a un livello diverso da quello dell’individuo empirico che apprende e quindi apprenderanno in modo diverso. La differenza consisterà nei presupposti, nei tempi, nelle forme, nelle conseguenze dell’apprendere. Tuttavia poiché le istituzioni sono costrutti dell’intelligenza sociale, avranno tipicamente anche molto in comune con i processi di apprendimento individuale[5].

Se quest’ultima affermazione è obiettivamente vera, allora ne discende che anche un’organizzazione pubblica è condannata al deperimento, cioè alla perdita di legittimità ed efficacia, evitabile solo attraverso un apprendimento continuo per la sopravvivenza.

Sempre per lo stesso Autore, prima di essere soluzioni per problemi, le istituzioni sono risposte a domande. La loro vita dipende quindi sia dalla qualità della domanda che dalla capacità di elaborare la risposta[6].

Se ne deduce che qualsivoglia struttura organizzativa istituzionalizzata è (o dovrebbe essere) predisposta all’“anticipazione” o alla “flessibilità reattiva” nei confronti dei mutamenti ambientali: nel primo caso significherà prefigurare cosa e come sarà utile apprendere. La società moderna come organizzazione contro il rischio e l’incertezza generati dalla propria dinamica, complessità e tecnologia investe molto su istituzioni per l’anticipazione… Le istituzioni apprendono al loro (i singoli, n.d.r.) posto. Quando va bene, va molto bene come riduzione della complessità e acquisizioni di certezze… Quando incomincia ad andare meno bene, si vede che la monopolizzazione istituzionale dell’apprendimento e delle competenze impoverisce il mondo sociale ed introduce un eccesso di rigidità. Il regime democratico si caratterizza proprio per la messa in opera continua di meccanismi e di risorse correttive rispetto alle rigidità istituzionali dell’anticipazione, sebbene proprio la democrazia la prediliga, dato che ridurre i rischi e offrire certezze è ciò che più si apprezza in questo regime[7].

Nell’ipotesi in cui l’istituzione sia configurata per una “flessibilità reattiva”, prevale un comportamento adattivo e risorse e occasioni d’apprendimento sono disperse nel corpo sociale: sino a quando non sussistono situazioni particolarmente critiche tale comportamento funziona molto bene.

Ma l’Autore osserva che se per le singole istituzioni apprendere significa investire sull’anticipazione… nelle relazioni tra istituzioni ed ancor più nella divisione del lavoro tra assetti istituzionali si fa valere molta ‘resilience’[8].

Tutte le problematiche legate alla formazione di un’opportuna leadership si ripresentano, pertanto, anche nelle istituzioni pubbliche. Ad esse oggi si chiedono performance e vicinanza ai bisogni dell’utenza, efficienza e realismo: solo lo sviluppo di apposite qualità manageriali e di leadership al loro interno potrà preservarle da un rapido invecchiamento e superamento (e i fenomeni delle privatizzazioni, della concorrenza imprenditoriale privata a molti servizi pubblici, di un confronto globale in ambito europeo fanno riflettere).

Un popolo che subisce una pubblica amministrazione squalificata, anche se silente, è un popolo che impara: in tempi brevi o meno, una “rivoluzione culturale”, prim’ancora che di tipo violento, porta a stravolgimenti dalle conseguenze imprevedibili. E il nostro paese, di recente, ne ha conosciuto alcune forme…

Tutti ‘ora’ vorremmo ‘anche’ dei treni veloci e puntuali, ma collettivamente abbiamo ‘allora’ preferito che si investisse sull’auto. Non a caso la storia di paesi, come in buona parte l’Italia, che è caratterizzata da ‘istituzioni deboli’, cioè poco capaci di facilitare e orientare i processi di apprendimento collettivo, sono anche i paesi la cui storia è costellata da occasioni mancate, appuntamenti persi e beni comuni troppo tardi rimpianti..[9].

L’apprendimento… è incrementale e relativo al contesto[10].

E più innanzi l’Autore incalza: L’apprendimento è una forma di cooperazione spesso inevitabilmente altruistica. Chi apprende impara non solo per sé, ma necessariamente anche per altri. Ciò vale sia per individui che per istituzioni…[11]

Le istituzioni ci rendono più o meno intelligenti anche nei loro confronti. Se abbiamo accettato, voluto, sopportato istituzioni stupide siamo anche un po’ più stupidi del necessario…[12]

Le istituzioni sono intelligenti nella misura in cui rendono intelligenti (tanto per cominciare: intelligibili) le interazioni con esse e tra gli attori. Le istituzioni sono spesso stupide, ma gli attori non scherzano, tanto che la loro miopia è spesso vantata da loro come una forma di intelligenza superiore… Anche il modo in cui riusciamo a capire le istituzioni dipende dalla loro relativa intelligenza… Ciò che vale per l’intelligenza vale anche per la correttezza…[13]

Ben poche delle istituzioni che abbiamo sono state pensate e progettate per apprendere. Ciò era storicamente impedito dalla loro prevalente concezione come soluzioni a problemi o come macchine immobili vincolate a stabili prestazioni d’ordine. Questo aspetto è stato molto sottolineato da Weber; in questo schema le istituzioni ricevono dinamicità dall’esterno, dalle innovazioni tecnologiche e dalla lotta politica per il potere e quindi per il loro controllo…[14]

Non si può apprendere da soli, o uno contro tutti. Più capacità significa anche più potere, di conseguenza l’apprendimento (soprattutto quando ha successo) tende alla monopolizzazione, cioè a segare il ramo su cui poggia. Come quando si contrappone astrattamente pubblico a privato o impresa a burocrazia. Le istituzioni apprendono solo se trovano limiti allo sviluppo monopolistico delle loro competenze, in altre istituzioni e in altri attori. Le istituzioni più intelligenti sono quelle che i limiti li cercano deliberatamente e ‘giocano’ con essi[15].

La sfida per una nuova Pubblica Amministrazione in Italia è stata lanciata, in questi anni ’90, sia per una sorta di tracollo endogeno che per i rivolgimenti politici che stiamo attraversando, nonché per i vincoli (ma anche le opportunità) che la competizione internazionale e l’integrazione europea pongono al sistema-paese.

Il suo rinnovamento non può essere solo di tipo normativo, ma deve rapidamente (per necessità assoluta) condurre l’azione pubblica verso gli obiettivi e le reali esigenze dei cittadini e delle imprese.

Con le medesime risorse umane occorre procedere a grandi passi verso la formazione di culture e mentalità nuove e adattive, creare o ricostruire valori comuni e, infine, indirizzare energie umane in modo sempre più efficace, sia per sviluppare un’elevata qualità dei servizi pubblici, sia per garantire un ambiente organizzativo interno motivante.

E le motivazioni si incentivano proprio attraverso un clima favorevole all’apprendimento, attivo e partecipato.



[1] Heller, A., La teoria dei bisogni in Marx, Milano, Feltrinelli, 1974; citato da Bertin, G., Decidere nel pubblico. Tecniche di decisione e valutazione nella gestione dei servizi pubblici, Milano, Etas, 1989, pag. 38

[2] Donati, P., L’integrazione dei servizi sociali e sanitari nell’ottica dei bisogni di salute per la loro rilevazione e soddisfazione, in La Rivista di Servizio Sociale, n.3, 1981; citato da Bertin, G. (vedi), pag. 39

[3] Bertin, G., Decidere nel pubblico. Tecniche di decisione e valutazione nella gestione dei servizi pubblici, Milano, Etas, 1989, pag. 40

[4] Donolo, C., Istituzioni che apprendono, in Bifulco-de Leonardis (a cura di), L’innovazione difficile. Studi sul cambiamento organizzativo nella pubblica amministrazione, Milano, Franco Angeli, 1997, pag. 166

[5] idem, pag. 167

[6] idem, pagg. 168-169

[7] idem, pag. 170

[8] idem, pag. 171

[9] idem, pag. 176

[10] idem, pag. 176

[11] idem, pag. 178

[12] idem, pag. 182

[13] idem, pag. 183

[14] idem, pagg. 183-184

[15] idem, pag. 194

Leggi pure: LE RIFORME SANITARIE NEGLI ANNI ’90: INTRODUZIONE DEI D.R.G. E CONTROLLO DI GESTIONE https://www.giuseppesalvato.it/?p=381

CONTROLLO DI GESTIONE & PUBBLICA AMMINISTRAZIONE https://www.giuseppesalvato.it/?p=378