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PILLOLE DI NEW ECONOMY: LA VALENZA DEI COSTI-OBIETTIVO

Dal mio volume Organizzare il controllo direzionale, edito nel 2005, traggo i seguenti spunti.

In un’economia pervasa dalla tecnologia, che cambia le regole del gioco e che, per quanto detto nel paragrafo precedente, sembra definitivamente far tramontare l’epoca del rapporto azienda-cliente preferendo una relazione azienda-utente, tutto non è più uguale a quanto valeva solo pochi anni fa.

Il primo dei rapporti citati mostra l’impresa interessata a molteplici contatti “discreti” con il cliente, considerandolo “fedele” in base ai tassi di riacquisto del prodotto o ad altri indicatori similari. Viceversa, la relazione azienda-utente, ben lungi dal rammentare i trapassati rapporti tra un qualsivoglia monopolista (generalmente pubblico) e cittadino, tipici di un’economia fatta di poteri forti ed espliciti, in cui l’accettazione e, talvolta, la rassegnazione erano la regola, oggi e sempre più nel prossimo futuro caratterizzerà un’economia che, attribuendo la massima facoltà di scelta al consumatore, sarà orientata da imprese che cercheranno di “vincolarlo” a rapporti duraturi e globali nei servizi offerti.

I poteri forti, come poc’anzi definiti, non si annulleranno, bensì si trasformeranno sempre più dalla sfera dell’esplicito a quella, più subdola per il consumatore, dell’implicito…

Dovendoci in questo lavoro occupare di controllo direzionale, è bene chiedersi perché tutto quello che c’è di nuovo sia importante ai fini dell’organizzazione aziendale e, nello specifico, per la quantificazione dei costi.

I motivi possono essere tanti:

  1. 1.    la necessità di competere sempre più sull’offerta di servizi, piuttosto che sui prodotti; questi ultimi divengono dei supporti per fidelizzare l’utente, magari concessi in uso gratuito o forniti in omaggio;
  2. 2.    il valore da attribuire, nella fornitura di un servizio, all’atteggiamento delle risorse umane, la cui formazione diviene sempre più un investimento, piuttosto che una spesa d’esercizio;
  3. 3.    l’attaccamento a vecchi concetti di ammortamento di investimenti pregressi, costosi ma obsoleti effettuati solo pochi anni addietro ma riorientati attualmente a una nuova offerta;
  4. 4.    la definizione di nuove figure di costo, che non si fondino sulle risorse comunque disponibili nell’impresa. Queste, spesso, condizionano le decisioni aziendali con logiche di calcolo oggi superate;
  5. 5.    l’abitudine alla presenza di sempre più numerose aziende appartenenti al cosiddetto e-commerce, che non hanno strutture consolidate e che possono fondarsi anche sulla base di ridottissime organizzazioni;
  6. 6.    la diffusione spinta di accordi tra organizzazioni in rete, spesso costituita su basi temporanee e flessibili.

Specifichiamo qualche dettaglio sulle questioni sollevate.

Il primo punto premette che tutti i sistemi di calcolo del costo di prodotto oggi appaiono fortemente ridimensionati nella loro utilità, considerando i prodotti e i conseguenti costi per materiale e manodopera sempre più utili a un ricavo duraturo, rappresentato dai canoni versati dagli utenti per periodi di tempo lunghi. Si pensi al caso dei telefoni cellulari forniti in omaggio e abbinati a servizi predefiniti: il calcolo del costo di acquisto o di produzione del prodotto in sé è un mero esercizio formale, dovendosi magari considerare “per competenza” quanto quella spesa si riflette sui maggiori canoni o sui maggiori ricavi, comunque periodici, in un arco di tempo pluriennale.

Un esempio differente di costo materiale per produrre beni di supporto all’erogazione di servizi può essere fornito dalle pay-TV, che si organizzano “editori” per promuovere su specifiche riviste, ovviamente non vendute separatamente, i propri palinsesti. Questa situazione è più semplice dal punto di vista dell’imputazione dei costi, rilevandosi un costo periodico per una pubblicazione… periodica.

Definire un costo per il servizio erogato è, per la stessa immaterialità di quanto offerto, cosa assai più difficile della determinazione del costo di un bene materiale, poiché l’incidenza delle spese di struttura, di cui si è già parlato nel capitolo precedente, cresce e spinge le difficoltà di imputazione a livelli di assoluta relatività nell’output realizzato dai sistemi informativi gestionali.

Circa il secondo punto, basti osservare come i costi di formazione, interna o esterna all’impresa, sono in crescita continua per la necessità delle grandi strutture organizzative di disporre di personale adeguato ai mutamenti tecnologici e di mercato o, più in generale, di quelli ambientali.

Se tale investimento dev’essere tenuto sotto controllo, non lo si può monitorare solo con più o meno complesse indagini comportamentali, gestite da psicologi, da sociologi o dal personale che si occupa di analisi organizzativa: a un’analisi sulla ricaduta in termini qualitativi delle spese in formazione, deve affiancarsi un sistema di attribuzione di tali costi ai servizi offerti, che interessano gli utenti per archi di tempo anche lunghi.

Ad esempio, il servizio assistenza al prodotto venduto, tipico delle “vecchie” imprese industriali, oggi si trasforma sempre più in un servizio di assistenza pre-vendita, o con lo scopo di fidelizzare il consumatore: le modalità di fornirlo e tutte le informazioni all’utente (anche a quello potenziale) dipendono in larga misura dalla formazione del personale addetto e dalla progettazione della comunicazione aziendale, che ha riflessi e ritorni economici proiettabili necessariamente sul lungo termine.

Non è inutile rammentare che sempre più spesso aumenta ed è sempre più vario il sostenimento di costi per servizi a loro volta di supporto ai servizi “venduti”, e di questi è fondamentale valutarne l’apporto nella catena del valore.

In un’economia sempre più volta alla condivisione, all’accesso a “esperienze a pagamento”, in una società che vede mercificare molte forme di esperienze culturali, ciò che conta non è più la tradizione sociale e le relazioni familiari e di comunità ma, che piaccia a no, il potere d’acquisto.

L’esperienza della favola a pagamento, in un parco Disney, dipende sì dalle strutture disponibili ma, fondamentalmente, da un personale sempre sorridente, apparentemente fuori dai problemi del mondo…

Mentre la fase del industriale del capitalismo è stata caratterizzata dal prodotto, la fase culturale è caratterizzata dall’esecuzione… Nella nuova era l’“industrioso” cede il posto al “creativo” e l’attività aziendale viene definita sempre meno con i termini del lavoro e sempre più con quelli tipici del gioco. (Rifkin, 2000)

Si sta passando dall’idea di possedere un oggetto al desiderio di provare un’esperienza e l’industria dell’esperienza non produce più beni ma ricordi! Non si vendono più auto, ma esperienze di guida! E nella realizzazione delle esperienze gratificanti per il cliente/utente la risorsa umana svolge un ruolo fondamentale.

Il terzo punto è tipico di aziende che abbiano effettuato investimenti oggi riorientati a nuove proposte per il proprio mercato o, addirittura, a nuovi mercati e segmenti. È, ad esempio, il caso delle reti di telecomunicazione, nate per la trasmissione vocale e utilizzate per la comunicazione via fax e, più di recente, via computer, magari interfacciandosi a reti che utilizzano l’etere, come avviene per le telecomunicazioni con le apparecchiature cellulari.

La polemica sulle richieste di aumento dei canoni telefonici, ancor oggi adottati dall’ex monopolista e dichiaratamente finalizzati all’ammortamento degli investimenti nella rete, oggi si sposta sull’opportunità di abolizione dei medesimi adducendosi, dalla sponda degli utenti, che tale ammortamento si fonda su criteri di imputazione dei costi e su calcoli che solo l’azienda fornisce, senza possibilità di replica da parte di altri.

È pur vero che tale investimento va manutenuto periodicamente, e forse il costo sopportato dagli utenti dovrebbe essere riconfigurato sulla base più della spesa periodica per l’efficienza della rete piuttosto che per la realizzazione della stessa. Ne riparliamo in fase di conclusione del presente paragrafo.

Discutendo sul quarto punto, a doppio filo collegato al terzo, osserviamo come la definizione tradizionale di un costo configurato secondo la consueta logica incrementale non ha più alcun fondamento per le imprese fortemente coinvolte nei mercati a elevato contenuto tecnologico: la brevità dei cicli di vita dei prodotti/servizi offerti non permette di definire costi standard con relativa facilità e non consente altresì di distribuire gli investimenti tecnologici nel tempo su prodotti/servizi sempre nuovi, in quanto gli stessi investimenti sono a valori decrescenti.

Oggi le potenzialità tecnologiche consentono migliori prestazioni e risultati con investimenti ridotti. Si determina, pertanto, il paradosso secondo il quale imprese che giungono dopo sul mercato sono, da tale punto di vista, avvantaggiate rispetto ad aziende consolidate, che hanno impiegato notevoli mezzi nel proprio settore di attività.

Basti pensare alle piccole imprese che operano nella post-produzione televisiva e cineamatoriale, che in pochi anni hanno visto ridurre il costo delle attrezzature (magari contrapponendosi la spesa crescente per il software) da quando, cioè, l’informatica ha invaso prepotentemente gli spazi di una tecnologia ottica ed elettronica specificatamente dedicata.

È giusto, allora, definire opportuni “costi-obiettivo fondati, piuttosto che sulle risorse acquisite e gestite, sulle migliori opportunità che, momento per momento, offre il mercato? Per essere più espliciti, è bene considerare il valore degli investimenti pregressi non per quanto contabilmente registrato, ma per la stima che il mercato di quegli specifici impianti attribuisce loro, sulla base dell’obsolescenza. Si otterrebbero delle imputazioni ai costi di prodotto/servizio notevolmente differenti dalle solite, con una maggiore aderenza alla realtà (oggi sempre più costituita da concorrenti giovani e agguerriti) e con la definizione di prezzi consapevoli, trasparenti e corretti.

Ma cosa fare dei costi non ammortizzati (o, meglio, che non s’è fatto in tempo ad ammortizzare)? Non è possibile “ribaltarli” sull’output dell’offerta, ma occorre trattarli come costi comuni di struttura, fardello di scelte passate non del tutto corrette o necessariamente oggi fuori mercato.

Ancora l’esempio del mercato delle telecomunicazioni calza a pennello: la necessità per le aziende concorrenti di utilizzare, almeno sino ad oggi, l’“ultimo miglio” appartenente all’ex monopolista e costituito dal famigerato doppino telefonico (collo di bottiglia di una tecnologia che vede nel quotidiano uso della “banda larga” e nella fibra ottica il futuro prossimo venturo), vincola lo stesso ex monopolista e i suoi utenti-concorrenti a politiche di prezzo (compreso il canone) e di noleggio delle linee telefoniche nient’affatto chiare e trasparenti!

La condivisione di metodologie di imputazioni di costo, chiare e trasparenti, forse non serve alla concorrenza…

Il quinto punto concerne la grande novità dell’anno 2000: lo sviluppo (peraltro ancora embrionale) dell’e-commerce, o commercio elettronico, ovvero della distribuzione attraverso le vetrine virtuali che internet e le trasmissioni telematiche consentono di mantenere aperte 24 ore su 24, indipendentemente dalla distanza azienda-cliente.

L’indirizzo virtuale di tali aziende sta lentamente soppiantando l’indirizzo geografico, quasi a testimoniare che nel nuovo millennio il legame con il luogo (di origine o di appartenenza delle persone) perda inesorabilmente significato.

Si tratta di aziende “a tutta struttura”, come sono state definite nei capitoli precedenti le moderne imprese di servizi, oppure occorre anche per loro distinguere a seconda del settore di attività, intendendosi il sistema di distribuzione attraverso una vetrina elettronica solo una modalità tecnologicamente differente di commercializzazione dei propri prodotti/servizi? Propendiamo per questa seconda ipotesi, visto che non sono comunque scomparsi, per tali aziende, tutti i presupposti strategici e operativi delle tradizionali aziende della old-economy.

Ciò significa che di fronte a nuove strutture organizzative non sempre bisogna gettare tutto il proprio bagaglio culturale in tema di controllo direzionale.

L’ultimo punto mette in evidenza una realtà oramai certa nel mondo dell’economia: l’impresa-rete. Tale struttura necessita di strumenti organizzativi e di know-how di elevata flessibilità, per essere veramente efficace, dovendo consentire alle aziende di veder interfacciare tra loro i propri sistemi informativi, di condividere dati e di porre in essere metodologie di determinazione dei costi ovviamente sempre più complesse.

La rete non è costituita dal semplice rapporto tra impresa-cliente e impresa-fornitore, per quanto numerosi possano essere sia i clienti che i fornitori; la rete è condivisione di obiettivi, è compresenza sui medesimi mercati per offrire, ogni azienda partecipante secondo le proprie competenze, servizi sempre più completi, articolati, integrati. La rete crea una nuova struttura aziendale, una meta-azienda che ha potenzialità per sfruttare un pur temporaneo vantaggio competitivo sul singolo mercato o business. Cosicché la rete si scioglie laddove non esistono più i presupposti strategici per la coesistenza, laddove si esaurisce un ciclo di vita di un dato prodotto/servizio.

Ma, pensando ancora all’e-commerce e alle imprese virtuali, l’integrazione in reti temporali può essere un surrogato sufficiente e significativo del radicamento in luoghi? (Rifkin, 2000) L’apparente progressiva perdita d’importanza della localizzazione aziendale rispetto ai mercati di sbocco è anche sostenuta, per quanto detto in precedenza, dal fatto che sempre più ci si orienta a rapporti di utenza duraturi con il cliente, piuttosto che alla vendita di singoli prodotti e alla necessità di “catturare” il cliente di volta in volta a ogni riacquisto. Probabilmente, però, il significato vero di una corretta localizzazione, modernamente intesa, sta attualmente nei servizi sovrastrutturali che l’ambiente offre e nella fondamentale vicinanza al mercato delle professionalità umane.

In conclusione di questo punto, è appena il caso di rammentare che la definizione corretta dei costi consente di determinare la giusta redditività della rete, monitorandone lo stato di salute.

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Avendo accennato alle nuove problematiche affrontate oggi dalle imprese, sottolineiamo che la difficoltà maggiore nella strutturazione e nella definizione dei costi sembra essere individuata nel fattore tempo, che piega e trasforma investimenti e spese riducendo fortemente le certezze dei costi diretti e spalmando negli anni molte delle spese che civilisticamente sono considerate di competenza di un singolo esercizio.

Il tempo è la risorsa scarsa del 2000 e, pertanto, l’offerta si orienta verso i servizi. Non ci serve più avere nelle biblioteca domestica decine di filmati in formato VHS: quando desideriamo la visione della novità ci basta pagare un canone o una tariffa specifica, in una televisione (tra l’altro) che offrirà sempre più servizi interattivi, evitandoci di immobilizzare i nostri soldi e di riempire i nostri scaffali di casa…

L’accelerazione del tempo brucia i prodotti, le professionalità, le tecnologie, i posti di lavoro, gli investimenti: se l’analisi dei costi non tiene conto del tempo soddisferà sempre meno il bisogno informativo direzionale.

Abbiamo fatto cenno ai costi-obiettivo, e ci sembra giusto dedicare a essi qualche ulteriore considerazione. A titolo di esempio, il computo di quanto oggi possa costare al gestore l’accesso alla rete da parte degli utenti dei servizi di telecomunicazione è un esercizio di improponibile difficoltà e fonte di polemiche infinite; tuttavia il calcolo dev’essere fatto motivandone modalità e obiettivi.

Per quanto attiene alle modalità, se si utilizzassero gli importi corrispondenti agli investimenti pregressi, come pure sembra che sia fatto (almeno dando retta alle affermazioni giornalistiche), la misura di tale costo verrebbe (come in effetti viene) distorta dal sostenimento di spese che in anni precedenti avevano diversa consistenza e destinazione, per motivi legati ai servizi richiesti dal mercato e alle tecnologie disponibili, che attualmente hanno aumentato enormemente la capacità trasmissiva delle reti.

Ma se sullo stesso cavo oggi possono colloquiare migliaia di persone contemporaneamente, quanto costa, in termini incrementali, un nuovo utente che accede alla rete? Probabilmente nulla, se non nei costi di esercizio e gestione della rete medesima, peraltro ammortizzati forse da tempo! Essendo il costo-obiettivo uno standard a costi attuali (tendenzialmente pari a zero), verrebbe al limite da concludere che né canone né tariffe sarebbero a carico degli utenti finali…! Al di là della provocazione, questi pagherebbero un basso canone idoneo a coprire gli altri costi di esercizio, commerciali, amministrativi, ecc.

Ironia della sorte, si potrebbe motivare in modo altrettanto corretto un aumento del canone di accesso alla rete. In effetti, registrandosi un costo variabile pari a zero, per ogni telefonata o collegamento (qualunque sia la distanza, la durata, il momento dell’utilizzo), si potrebbe giustificare un canone d’accesso alla rete dandola, poi, in uso gratuito (come avviene negli USA laddove il territorio è cablato).

Una rapida obsolescenza delle tecnologie, un definitivo accorciarsi dei cicli di vita dei prodotti/servizi non consentono una definizione dei costi su base storica, ripartendo a consuntivo quanto speso: qualsiasi concorrente “giovane” potrebbe spiazzare i colossi del mercato quantomeno a partire dai servizi di nicchia, a costi irraggiungibili per questi ultimi.

Passando a considerare gli obiettivi, una definizione di costi “a consuntivo”, come appena criticata, si giustifica con la volontà di vivere su rendite pregresse, ovvero di utilizzare a vantaggio dell’azienda un potere contrattuale enorme rispetto al singolo utente. Ma se si vuol esaminare la pura e semplice filosofia che soggiace la configurazione dei costi, diciamo più semplicemente che si è sempre restii a modificare in azienda i sistemi informativi che sottendono il controllo direzionale, se non se ne ravvedono vantaggi immediati; e tale sistema oggi “suggerisce” ancora configurazioni di costo che partono dagli investimenti al valore storico, mandando fuori mercato i prezzi dell’accesso alla rete.

Se, però, si aggiunge nell’esempio in questione che esiste la presenza di una concorrenza la quale ancora oggi è legata all’ex monopolista per l’accesso alla rete sino all’utente finale (anche se recenti tecnologie sembra stiano per saltare via etere l’“ultimo miglio”), allora il tutto si complica terribilmente.

L’ipotesi di basso canone e tariffe a zero spiazzerebbe qualsiasi concorrente dell’ex monopolista; l’idea alternativa, di ricavi tendenti allo zero, condurrebbe la principale azienda del settore al fallimento con risvolti sociali ed economici di grande portata…

Forse siamo di fronte a una riabilitazione di logiche di direct-costing, dovendosi ritenere inutile gestire i costi fissi e indiretti per ciascun prodotto/servizio?

leggi pure: TERZO MILLENNIO: PROGETTARE NUOVI COSTI O MORIRE! https://www.giuseppesalvato.it/?p=110

IL CONTROLLO DI GESTIONE TRA PASSATO E FUTURO https://www.giuseppesalvato.it/?p=105