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QUALE LEADERSHIP PER QUALE ORGANIZZAZIONE

Dal mio volume La leadership nelle moderne strutture organizzative, edito nel 2000, traggo i seguenti spunti.

Il rapporto umano e la sua gestione, sempre più fattori critici nel successo del lavoro di gruppo, da tempo rappresentano la chiave di volta (nella teoria accademica come nella pratica operativa) per il raggiungimento di obiettivi aziendali (o di altri enti) che soddisfino anche il singolo individuo.

Analizzare i processi di leadership in qualsivoglia struttura organizzativa significa affrontare un impegno difficile perché multidisciplinare, verso l’analisi dei sistemi sociali quali costrutti moderni per far fronte a logiche complesse. I gruppi di persone, infatti, organizzati o spontanei, costituiscono un laboratorio ove le relazioni e le strutture si creano e si dissolvono, oggi secondo velocità talvolta impressionanti e la costituzione di una leadership e la sua gestione, pertanto, rappresentano un momento fondamentale in quei team finalizzati ad obiettivi di lucro o a carattere sociale.

È inutile parlare genericamente di leadership quando la virtualità sembra allontanare fisicamente le persone tra loro. Fondamentale, invece, è chiarire come alcune tendenze siano da definire epocali e solo allora si potrà comprendere la funzione della leadership in un mondo che cambia troppo rapidamente.

Non chiediamoci solo, quindi, “quale leadership per quale organizzazione”, ma anche “quale leadership per quale futuro”. Se è possibile pensare a una differenziazione sociale un domani sempre meno legata alla professione svolta e al reddito di ciascuno e sempre più condizionata dalle competenze e dai saperi nei settori emergenti della tecnologia e dell’informazione, con una spinta verso l’autonomia dei singoli, avremo difficoltà a concepire la leadership secondo i canoni tradizionali della “guida riconosciuta dalla base”: da quale base? Dov’è la base? Serve un leader se la nuova comunità è fatta di idee, informazioni condivise, conoscenze, ma non di individui?

Il quesito sociale di fondo credo che debba puntare sulla possibilità, data o meno a ciascun individuo, di attingere e saper selezionare le informazioni, già oggi infinitamente disponibili, per poter sostanzialmente valutare criticamente una leadership probabilmente domani più subdolamente imposta dall’alto, da un vertice che non si “tocca” e non si vede materialmente, lontano fisicamente anche migliaia di chilometri!

Essendo oramai assodato che “non si studia da leader” (ma non è neppure vero che leader si nasca), si devono acquisire le opportune sensibilità, fatte sì di senso pratico e di proprietà comunicative ma anche e soprattutto di proiezioni mentali sul futuro (sociale e individuale); mai tanti valori sono contemporaneamente e rapidamente scomparsi senza essere sostituiti da altre certezze, se non quella di un progresso “violento”, talmente invasivo (non solo positivamente) della vita di ciascuno da sembrare incontrollabile. E forse per i singoli individui lo è…

Se solo pensiamo a un buon leader immaginiamo oggi a colui il quale deve necessariamente vivere per primo un’armonia nelle relazioni che intreccia, pur finalizzate a precisi obiettivi, ma che pongono la figura umana baricentrica a ogni realtà possibile, naturale, artificiale o virtuale che sia; queste realtà devono servire all’uomo senza ritorcersi contro e, quindi, vanno pensate, progettate e realizzate (o tutelate, come dovrebbe essere per le realtà naturali) per migliorare la qualità della vita: non intendiamola solo come qualità dell’esistenza individuale, ma soprattutto come benessere sociale di collettività aperte al mondo.

E il successo non interpretiamolo solamente nell’accezione sociale corrente; esso si realizza in un intricato equilibrio interiore ed esteriore, molto instabile e nient’affatto duraturo: il successo di un’azienda è frutto di tante alchimie, di sicuro non bisogna essere “grandi” per ottenerlo; oggigiorno occorre, invece, essere molto veloci, e le moderne strutture organizzative tendono proprio a questo.

Gli studi e gli approcci relativi alla leadership si sono moltiplicati, soprattutto negli ultimi decenni, contribuendo non solo alla conoscenza dei comportamenti dei singoli all’interno di un gruppo, ma all’analisi dei comportamenti di gruppo e, quindi, alle relazioni uno-a-uno, uno-a-molti, molti-a-molti.

Sino a oggi la figura del leader è stata sviscerata dagli esperti delle varie branche psico-socio-umanistiche e le molteplici ottiche sono state utili agli studi di management, configurandosi spesso la figura del miglior manager con quella del leader. Per questo motivo le varie prospettive sulla leadership, nel tempo, si sono allargate e perfezionate: grazie allo stimolo derivante dall’evoluzione ambientale e organizzativa, che inevitabilmente subiscono le aziende e i mercati entro i quali esse operano, la figura e il ruolo del leader si sono delineati per meglio esplicitarne funzioni e utilità all’interno delle strutture imprenditoriali.

Oggi ci troviamo di fronte a eventi nuovi, per molti versi eclatanti e scaturenti non solo da bisogni umani e sociali sempre differenti, bensì dal progresso tecnologico senza eguali e foriero di sviluppi attualmente limitati solo dalle possibilità economiche: facciamo riferimento al telelavoro, alle teleconferenze, a internet, alla gestione delle banche dati,… tutte attività i cui costi sono, comunque, in rapida discesa.

Non c’è più bisogno di mettere fisicamente assieme più persone per ottenere determinati risultati: dal lavoro di ricerca alle opportunità di business tutto si può sviluppare senza costi strutturali, senza (o quasi) personale dipendente, senza essere fisicamente vicino ai mercati di sbocco e di approvvigionamento.

Le aziende si trasformano, si snelliscono, perdono le loro strutture e appiattiscono i loro organigrammi. Non c’è più distanza significativa tra “vertice” e “base” e molte responsabilità e corrispondenti autonomie vengono delegate a soggetti che sono chiamati a nuove mansioni, a nuovi compiti, a nuovi rapporti di relazione.

Ritorna pressante, perciò, il quesito precedente: quale leadership per quale organizzazione, ovvero per quale futuro.

Si sta passando dalla dematerializzazione dei prodotti alla dematerializzazione delle strutture organizzative, senza poter ancora ben delineare le nuove relazioni sociali che si instaurano, i nuovi rapporti di potere/forza tra capi e subordinati, la nuova gestione del tempo, le nuove esigenze di produttività, le nuove forme di controllo e autocontrollo, con le inevitabili conseguenze sul piano dei rapporti al di fuori degli ambiti lavorativi: famiglia, amici,…

Il leader, sino a oggi, è stato visto e “progettato” come uomo in mezzo ad altri uomini: più le strutture crescevano maggiore era l’esigenza di leader efficaci e numerosi; oggi, che le medesime riducono i ranghi, dobbiamo recuperare le qualità di leadership, così promosse e diffuse negli ultimi tempi a qualsiasi livello, affinché ognuno possa assumersi le responsabilità crescenti imposte da una vita sempre più complessa, che ci guida verso l’autonomia decisionale e la flessibilità operativa, l’autoformazione permanente e la creatività individuale e di gruppo, l’autocontrollo e la padronanza dei processi.

In breve, non solo (e per molti versi non più) leader di qualcuno, ma di se stessi, per una maggiore consapevolezza delle proprie qualità, dei propri mezzi, dei propri limiti, inseriti in organizzazioni che fanno dell’empowerment il nuovo credo, per uno sviluppo delle risorse umane orientato alla micro-imprenditorialità.

La disoccupazione è diventata un fenomeno strutturale. Dobbiamo, così, orientarci verso le attività creative, tendendo a confondere sempre più il tempo dedicato al lavoro (che va riducendosi) con quello dedicato ad altro (che va ampliandosi). Dobbiamo educarci, dice De Masi, non solo al lavoro creativo ma anche all’“ozio attivo”, in un’aspirazione alla liberazione dalla schiavitù del lavoro. Conseguentemente, compiti e ricchezza dovranno essere ripartiti secondo politiche differenti dalle attuali.

Le persone si distingueranno in funzione delle personali conoscenze e le leadership emergenti saranno necessariamente leadership culturali, appartenenti a chi riesce a dominare confidenzialmente le tecnologie e a orientarsi in una logica di perenne trasformazione e cambiamento.

Nel bene e nel male, allora, si può parlare del leader come dello stereotipo di uomo del futuro: attento alle relazioni ma fortemente orientato a scopi ben definiti; catalizzatore di risorse pur se determinato sui propri interessi; pronto alla mobilità e consapevole di valori funzionali non più esclusivamente all’ambito lavorativo; in una parola autonomo e responsabile delle proprie scelte e decisioni in qualsivoglia ambito della vita sociale.

Leggi pure: 10 TESI PER LO SVILUPPO AZIENDALE https://www.giuseppesalvato.it/?p=217

IMMAGINI DELL’ORGANIZZAZIONE https://www.giuseppesalvato.it/?p=167